PERENCANAAN
DAN KENDALI MANAJEMEN
PEMBUATAN MODEL USAHA
Penentuan model usaha merupakan gambaran besar, dan
terdiri dari formulasi, pelaksanaan dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang
suatu perusahaan. Hal ini mencakup empat dimensi utama :
1. Mengidentifikasikan
faktor-faktor utama yang relevan terhadap kemajuan perusahaan dimasa depan
2. Merumuskan
teknik yang memadai untuk meramalkan perkembangan masa depan dan menganalisis
kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri atau memanfaatkan perkembangan
tersebut
3. Mengembangkan
sumber-sumber data untuk mendukung pilihan-pilihan strategis
4. Mentranslasikan
pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan yang spesifik.
ALAT
PERENCANAAN
Suatu sistem dapat
diterapkan untuk mengumpulkan informasi atas pesaing dan kondisi pasar. Baik
pesaing dan kondisi pasar dianalisis untuk melihat pengaruh keduanya terhadap
kedudukan persaingan dan tingkat keuntungan perusahaan untuk mengenali dan mendayagunakan produk baru
dan kesempatan pasar.
Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP. Analisis ini menyangkut kekuatan dan
kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan.
Teknik ini membantu manajemen dalam menghasilkan serangkaian strategi yang dapat dijalankan.
Alat keputusan yang saat ini digunakan dalam sistem
perencanaan strategi seluruhnya bergantung pada kualitas informasi tentang
lingkungan internal dan eksternal suatu perusahaan.
PENGANGGARAN
MODAL
Keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan
elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan
multinasional. Investasi asing langsung umumnya melibatkan sejumlah besar modal
dan prospek yang tidak pasti. Risiko investasi diikuti oleh lingkungan yang
asing, rumit dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu
keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang
membandingkan manfaat dan biaya investasi yang diusulkan, analisis anggaran
modal membantu untuk memastikan bahwa rencana strategis layak didanai dan
menguntungkan.
Terdapat beberapa prosedur untuk menentukan struktur
modal yang optimum dari suatu perusahaan, mengukur biaya modal suatu perusahaan,
dan mengevaluasi alternatif investasi
berdasarkan kondisi ketidakpastian.
Adaptasi
(penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan investasi
tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran; (1) menentukan pengembalian yang relevan untuk investasi
multinasional, (2) mengukur ekspektasi arus kas, dan (3) menghitung biaya modal
perusahaan multinasional.
SUDUT
PANDANG HASIL KEUANGAN
Manjer
keuangan internasional mengevaluasi ekspektasi tingkat pengembalian investasi
dari sudut pandang proyek luar negeri atau dari sudut pandang induk perusahaan,
Pengembalian dari dua sudut pandang ini
dapat berbeda secara signifikan karena
beberapa hal seperti :
1. 1. Pembatasan
oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal.
2. Biaya
izin, royalti dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban bagi anak perusahaan.
3. Perbedaan
laju inflasi nasional.
4. Perubahan
kurs valuta asing.
5. Perbedaan
pajak.
Jika suatu investasi asing tidak menjanjikan pengembalian
yang telah disesuaikan risiko yang nilainya lebih tinggi dari pengembalian yang
diperoleh dari pesaing lokal, maka pemegang saham induk perusahaan akan lebih
baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan lokal.
MENGUKUR
EKSPEKTASI PENGEMBALIAN
Mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing
merupakan hal yang menantang. Misalkan untuk keperluan diskusi semata, unit
operasi manufaktur Daimler-Chrysler di AS sedang mempertimbangkan untuk membeli
100 kepemilikan fasilitas manufaktur di Rusia. Induk Perusahaan AS akan
mendanai setengah dari investasi tersebut dalam bentuk uang tunai dan
peralatan, sisanya akan di danai oleh pinjaman bank lokal dengan tingkat suku
bunga pasar yang berlaku. Fasilitas Rusia tersebut akan mengimpor setengah dari
bahan mentah dan komponennya dari induk perusahaan AS dan akan mengekspor
setengah dari hasil produksinya ke Hungaria. Untuk mengembalikan dana kepada
Induk perusahaan, fasilitas Rusia akan membayar lisensi, royalty untuk
penggunaan paten induk perusahaan, dan imbalan jasa teknis untuk jasa manajemen
yang diterima. Laba dari fasilitas Rusia akan dikirimkan kepada induk
perusahaan sebagai deviden.
BIAYA
MODAL MULTINASIONAL
Teori penganggaran modal secara khusus menggunakan biaya
modal perusahaan sebagai tingkat diskontonya, dengan demikian suatu proyek
harus menghasilkan pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya modal
perusahaan agar dapat diterima. Tingkat patokan (hurdle rate) ini berkaitan
dengan proporsi utang dan ekuitas dalam struktur keuangan perusahaan sebagai
berikut :
Ka : rata-rata tertimbang biaya modal (setelah
pajak)
Ke : biaya ekuitas D : nilai utang perusahaan
Ki : biaya
utang sebelum pajak S : nilai struktur modal perusahaan (E+D)
E : nilai
ekuitas perusahaan T : tarif pajak marginal
Biaya
modal ekuitas dapat dihitung dengan beberapa cara. Satu metode yang populer
menggabungkan ekspektasi pengembalian dividen dengan ekspektasi tingkat
pertumbuhan deviden. Dengan mengasumsikan D1 = ekspektasi dividen
per lembar saham pada akhir periode . Po = harga pasar kini saham
pada awal periode dan g = ekspektasi tingkat pertumbuhan dalam dividen, biaya
ekuitas, ke hitung sebagai berikut ke = D1/Po + g.
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Penyusunan sistem informasi seluruh dunia milik suatu
perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategu perusahaan.
Isu
Yang Berkaitan Dengan Sistem
Jarak merupakan kerumitan yang jelas terlihat. Disebabkan
oleh keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan
kontak pribadi antara manajer operasi lokal dengan manajemen kantor pusat.
Contoh yang lain, kebutuhan informasi para perencana
keuangan regional atau perusahaan berupa baik data operasi maupun lingkungan.
Informasi yang dibtuhkan dari akuntan manajemen di lapangan bergantung pada
seberapa banyak kekuasaan pengambilan keputusan yang dimiliki oleh para manajer
lokal. Semakin besar kekuasaan manajer lokal, semakin sedikit informasi yang
disampaikan kepada kantor pust.
Vikram Sethi dan Josep Kath menyebutkan tiga strategi
teknologi informasi global, yang masing-masing berhubungan dengan jenis
organisasi multinasional tertentu. Keberhasilan yang dicapai bergantung pada
kesesuaian rancangan sistem dengan strategi perusahaan.
Ø Penyebaran
rendah dengan sentralisasi yang tinggi
Ø Penyebaran
tinggi dengan sentralisasi yang rendah
Ø Penyebaran
yang tinggi dengan sentralisasi yang tinggi.
Mungkin tantangan terbesar yang dihadapi oleh spesialis
sistem adalah merancang sistem informasi perusahaan yang memungkinkan para
manajer keuangan untuk memberikan respon yang tepat terhadap fenomena kompetisi
global.
CEO memerlukan sistem informasi yang memungkinkan mereka
untuk melakukan perencanaan, koordinasi, dan pengendalian secara efektif terhadap
strategi produksi, pemasaran, dan keuangan diseluruh dunia.
Masalah
Informasi
Akuntansi manajemen mempersiapkan sejumlah informasi
untuk manajemen perusahaan, mulai dari pengumpulan data hingga laporan
likuiditas dan ramalan operasional berupa berbagai jenis pengeluaran beban.
Untuk setiap kelompok data yang di sampaikan, manajemen perusahaan harus
menentukan periode waktu yang relevan untuk laporan, tingkat akurasi yang
diperlukan, frekeunsi pelaporan dan biaya serta manfaat penyusunan dan penyampaian
tepat waktu.
Para manajer dilingkungan yang berbeda memiliki perbedaan
cara untuk menganalisis dan menyelesaikan masalah, kerangka waktu keputusan dan
bersaing dalam kondisi operasi yang berbeda. Kebutuhan informasi yang berbeda
merupakan sebuah konsekuensi langsung. Dengan demikian, timbul suatu masalah
yang mendasar bagi perusahaan multinasional. Manajer lokal mungkin memerlukan
informasi keputusan yang berbeda dari manajemen kantor pusat.
INFORMASI
MANAJEMEN DAN HIPERINFLASI
FAS No.52
mewajibkan penggunaan metode translasi temporal, ketika melakukan translasi
akun-akun perusahaan afiliasi luar negeri yang berada dalam lingkungan
berinflasi tinggi. Dalam lingkungan inflasi tinggi, laporan keuangan yang
disusun FAS 52 cenderung menimbulkan distorsi realitas melalui :
Ø Meniali
lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban
Ø Melaporkan
keuntungan atau translasi yang besar yang sulit untuk diinterpretasikan
Ø Mendistorsikan
perbandingan kinerja antarwaktu
Kerangka dasar pelaporan yang dibuat penulis dapat
mengatasi keterbatasan ini di dasarkan pada asumsi sebagai berikut :
1) Tujuan
manajemen untuk memaksimalkan nilai perusahaan berada dalam asumsi bahwa suatu
mata uang dapat mempertahankan nilainya (yaitu mata uang kertas).
2) Model
ini secara implisit juga mengasumsikan bahwa laju inflasi, kurs dan suku bunga
berhubungan (asumsi ini tidak terlalu penting dalam usaha ini).
Suatu
kebiasaan pelaporan yang umum dalam akuntansi untuk transaksi mata uang asing
adalah dengan mencatat pendapatan dan beban berdasarkan kurs yang terjadi pada
tanggal laporan keuangan. Pilihan yang lebih baik adalah dengan mencatat
transaksi dalam mata uang lokal berdasarkan kurs pada tanggal pembayaran.
Dalam sebuah pasar persaingan sempurna, seluruh transaksi
dalam mata uang lokal akan dilakukan secara tunai. Dengan adanya inflasi,
timbul keuntungan bagi para pembeli untuk menunda pembayaran selama mungkin dan
bagi para penjual untuk mempercepat pengumpulan uang.
Pendapatan Penjualan
Misalkan perusahaan tersebut
melakukan penjualan barang dagang senilai TL 2000000 pada bulan 1, dengan berbagai
tanggal faktur dan termin pembayaran. Misalkan laporan keuangan disusun setiap
bulan, praktik yang konvensional adalah mencatat transaksi penjualan
berdasarkan kurs akhir bulan, dan bukan kapan penjualan difaktukan atau kapan
pembayaran diterima. Penjualan yang dilaporkan dengan menggunakan kurs akhir
bulan adalah TL 2000.0000 /130 =$15.385
Pertama-tama, asumsikan bahwa
penjualan difakturkan pada hari 1 bulan 1, dengan pembayaran yang diterima
segera dalam bentuk tunai = TL 2.000.000/TL 100=$20.000. perlakuan konvensional
mengukur transaksi pada akhir bulan dan bukan pada saat kas diterima, tetapi
dasar ekonomi transaksi tersebut adalah kas yang diterima secara aktual pada
tanggal faktur.
ISU-ISU DALAM PENGENDALIAN KEUANGAN
Sistem pengendalian manajemen bertujuan untuk
mencapai tujuan perusahaan dengan cara yang paling efektif dan efisisen.
Sebaliknya sistem pengendalian keuangan merupakan sistem pengukuran kuantitatif
dan komunikasi yang memfasilitasi pengendalian
melalui;
1. Komunikasi
tujuan-tujuan keuangan secara tepat di dalam organisasi
2. Memperinci
kriteria dan standar dalam evaluasi kinerja
3. Mengawasi
kinerja, dan
4. Mengkomunikasikan
penyimpangan antara kinerja aktual dan rencana kepada pihak-pihak yang
bertanggung jawab.
Sistem
pengendalian keuangan yang kuat memungkinkan manajemen puncak untuk memusatkan
perhatian pada kegiatan anak perusahaan anak yang mengarah pada tujuan-tujuan
umum. Sistem pengendalian terdiri dari kebijakan operasional dan keuangan,
struktur pelaporan internal, anggaran operasi dan panduan prosedur yang
konsisten dengan tujuan manajemen puncak. Sistem pelaporan tepat waktu yang
secara konstan mengawasi masing-masng unit merupakan motivator yang kuat.
Sistem pengendalian yang efisien juga memungkinkan manajemen kantor pusat untuk
mengevaluasi rencana strategi perusahaan dan merevisinya bila diperlukan.
Sistem Pengendalian Domestik Versus
Multinasional
Sejumlah studi menunjukkan bahwa sistem yang
digunakan banyak perusahaan multinasional untuk mengendalikan operasi luar
negerinya dalam banyak hal sama dengan yang digunakan secaara domestik.
Bagian-bagian sistem yang umumnya dikirim keluar meliputi kontrol keuangan dan
anggaran serta kecenderungan untuk menerapkan standar yang sama yang
dikembangkan untuk mengevaluasi operasi domestik. Dalam sebuah makalah
yang saat ini terbilang klasik, David
Hawkins menawarkan empat alasan dasar untuk hal ini :
1. Pertimbangan
control keuangan jarang sekali merupakan sesuatu yang penting dalam tahap-tahap
awal pendirian operasi luar negeri.
2. Umumnya
akan lebih murah untuk menggunakan sistem domestic daripada harus membuaat dari
awal keseluruhan system yang dirancang untuk operasi luar negeri.
3. Untuk
menyederhanakan penyusunan dan analisis laporan keuangan konsolidasi, pihak
kontroloer perusahaan harus menegaskan bahwa seluruh anak perushaan yang
beroperasi menggunakan format dan daftar yang sama untuk mencatat dan mrngirimkan
data keuangan dan operasi.
4. Mantan
eksekutif domestic yang bekerja pada operasi luar negeri dan atasan perusahaan
mereka akan lebih nyaman jika mereka dapat terus menggunkan sebanyak mungkin
system pengendalian domestic, umumnya karena mereka mencapai tingkatan
manajemen tertinggi dengan menguasai system domestik.
Perbadaan
lingkungan memiliki pengaruh potensial tidak terbatas atas proses pengendalian
keuangan. Perbedaan budaya, perbedaan lintas budaya dalam perilaku terhadap
risiko dan kekuasaan, perbedaan dalam tingkat pencapaian kebutuhan dan atribut
budaya lainnya sering kali menghasilkan konsekuensi yang buruk berupa;
1. Arahan
yang disalah artikan
2. Toleransi
yang rendah terhadap kritik
3. Ketidakmauan
dalam membahas masalah-masalah bisnis secara terbuka atau mencari bantuan
4. Hilangnya
rasa percaya diri para manajer luar negeri
5. Ketidakmauan
untuk mendelegasikan kekuasaan, dan
6. Keengganan
untuk mengambil tanggung jawab.
Laju
inflasi internal dan nilai mata uang yang berfluktuasi merupakan hal yang
sangat penting, dan sistem pengendalian perusahaan harus menyadari keberadaan
dua hal tersebut.
Penganggaran Operasional
Kinerja keuangan suatu operasi luar negeri dapat
diukur dalam mata uang lokal, mata uang negara asal, atau kedua-duanya. Mata uang
yang digunakan dapat memiliki pengaruh yang signifikan pada saat menilai
kinerja suatu unit luar negeri dan manajemennya. Nilai mata uang yang
berfluktuasi dapat mengubah laba (ketika diukur dalam mata uang lokal) menjadi
kerugian (ketika dinyatakan dalam mata uang negara asal).
Tiga kurs yng mungkin dapat
digunakan ketika menyusun draft anggaran operasional pada awal periode :
1. Kurs
spot yang berlaku ketika anggaran disusun
2. Suatu
kurs yang diperkirakan akan berlaku pada akhir periode anggaran (kurs proyeksi)
3. Kurs
pada akhir periode jika anggaran disesuaikan jika kurs berubah (kurs
penutupan).
Kurs yang sebanding dapat digunakan untuk melacak
kinerja relatif terhadap anggaran. Jika kombinasi kurs yang berbeda digunakan
untuk menyusun anggaran dan untuk melacak kinerja, hal ini akan menimbulkan
perbedaan alokasi tanggung jawab terhadap perubahan kurs dan menyebabkan
kemungkinan respons manajemen yang berbeda. Misalkan beberapa kemungkinan
tersebut :
1. Anggaran
dan pelacakan kinerja berdasarkan kurs spot awal.
2. Anggaran
pada kurs akhir (yang telah disesuaikan) dan pelacakan berdasarkan kurs
penutupan.
3. Pengnggaran
berdasarkan kurs awal dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan.
4. Anggaran
dan pelacakan kinerja menggunakan proyeksi kurs.
5. Anggaran
berdasarkan kurs proyeksi dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan.
Sebagai
contoh, asumsikan hal berikut ini: (LC = mata uang lokal)
Jika proyeksi kurs yang digunakan
untuk mengawasi kinerja, hasil dalam dolar adalah sebesar $500.000 (LC1.000.000
x $0,50) atau $100.00 di atas anggaran. Manajer terlihat bekerja dengan baik.
Namun, jika kurs aktual akhir periode yang digumakan, hasilnya adalah $250.000
(LC1.000.000 x $0,25) atau $150.000 di bawah angaran. Manajer terlihat bekerja
kurang baik.dengan penggunaan proyeksi kurs dalam anggaran akan mendorong
manajer untuk memasukkan perkiraan pergerakan kurs dlam keputusan operasinya.
Penggunaan proyeksi kurs untuk mengawasi kinerja, pada gilirannya akan
melindungi manajer lokal dari perubahan kurs yang tidak diantisipasi yang tida
dapat mereka kendalikan. Juga perlindungan terhadap risiko kurs dapat
dikoordinasikan pada tingkatan perusahaan.
ANALISIS PERUBAHAN KURS
Dari sudut pandang perusahaan afiliasi, varians
kinerja diukur dalam mata uang lokal dan mencerminkan perbedaan antara angka
menurut anggaran dan angka aktual untuk masing-masing pos dalam laporan laba
rugi. Varians pendapatan penjualan dan harga pokok penjualan dapat dipisahkan
menjadi varians harga (biaya) dan volume. Varians dalam pendapatan penjualan
dan harga pokok penjualan yang teratribusi atas perubahan harga (biaya) selama
periode anggaran diperoleh dengan mengalihkan jumlah aktual unit yang dijual
dengan perubahan harga penjualan (biaya produksi).
Apabila kinerja suatu perusahaan di evaluasi dari
sudut pandang induk perusahaan, pertama-tama hasil dalam mata uang lokal ditranslasikan
menjadi mata uang induk perusahaan.
Melalui pendekatan ini, varians volume dan harga
atas penjualan dan harga penjualan akan mencerminkan varians yang dihitung
berdasarkan sudut pandang perusahaan lokal. Pengaruh perubahan kurs dihitung
dengan mengalikan hasil aktual yang dilaporkan dalam mata uang induk perusahaan
dengan perubahan kurs selama peride anggaran.
Fenomena
translasi mata uang yang disebabkan oleh melemahnya mata uang lokal relative
terhadap mata uang pelaporan merupakan penyebab utama terjadinya hasil operasi
yang buruk.
PENENTUAN BIAYA STRATEGIS
Apabila sistem penentuan biaya produk dan standar
secara tradisional telah memainkan peran utama dalam pengendalian biaya,
beberapa perusahaan Jepang telah memperkenalkan konsep biaya yang menekankan
strategi manufaktur global mereka. Dalam pelaksanaannya, mereka telah
meningkatkan proses pengendalian biaya dan yang lebih penting lagi, telah
menciptakan kaitan langsung antara praktik manajemen akuntansi dengan tujuan
perusahaan.
Ketika mengendalikan biaya pada tahap manufaktur,
banyak perusahaan di seluruh dunia menggunakan sistem penentuan biaya standar
yang pada dasarnya memperkirakan berapa biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi suatu barang yang digunakan sebagai dasar untuk menentukan harga
jual yang memadai. Biaya produksi actual kemudian dibandingkan dengan estimasi
biaya. Varians yang timbul antara biaya standar dan biaya aktual dianalisis
sebagai dasar untuk tindakan korektif dalam proses produksi atau pengadaan.
Proses ini dianggap sebagai model penentuan harga berbasis biaya.
Sebaliknya, banyak perusahaan Jepang menggunakan
metode penentuan biaya berbasis harga. Selain dikenal sebagai penentuan target biaya, metodelogi penentuan biaya
strategis ini didasarkan pada anggapan untuk merancang dan membangun produk
dengan harga yang dimaksudkan untuk memperoleh keberhasilan pasar. Konsep
penentuan biaya strategi lainnya yang diperkenalkan oleh Jepang adalah penentuan
harga perilaku. Dalam sistem penentuan biaya proses, overhead diterapkan
terhadap barang atau jasa rutin dengan menggunakan suatu tarif penerapan
overhead. Dari sudut pandang akuntansi biaya tradisional, overhead manufaktur
dialokasikan terhadap produk menurut dasar sebab-akibat. Terlepas dari
intensitas modal dari kebanyakkan perusahaan manufaktur Jepang, penggunaan
tenaga kerja langsung sebagai dasar alokasi untuk menetapkan biaya overhead
masih terus berlanjut. Praktik ini mendorong manajer produksi untuk mengurangi
dan bukan hanya mengakumulasi biaya (yaitu mendorong otomatisasi). Seorang
manajer produksi yang berharap untuk mengurangi beban overhead ini termotivasi
untuk mengganti modal dengan tenaga kerja.
Penentuan
Biaya Standar versus Keizen
|
Konsep Biaya
Standar
|
Konsep Biaya
Keizen
|
|
Pengendalian
biaya
|
Pengurangan
biaya
|
|
Diterapkan
pada kondisi manufaktur yang ada
|
Diterapkan
pada perbaikan manufaktur secara terus-menerus
|
|
Tujuan
: kesesuaian dengan standar kinerja
|
Tujuan
: mencapai target pengurangan biaya
|
|
Standar
ditentukan tiap tahun
|
Target
pengurangan biaya ditentukan setiap bulam
Perbaikan
terus-menerus dalam metode manufaktur untuk mencapai target biaya
|
|
Analisis
varians didasarkan pada actual vs standar
|
Analisis
varians didasarkan pada pengurangan biaya secara konstan
|
|
Melakukan
investigasi apabila standar tidak terpenuhi
|
Melakukan
investigasi jika target biaya tidak tercapai
|
EVALUASI KINERJA OPERASI LUAR
NEGERI
Mengevaluasi
kinerja merupakan pusat dari sistem pengendalian yang efektif. Sistem evaluasi
kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk ; (1)
mempertimbangkan profitabilitas opera yang ada, (2) menentukan area yang
memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan, (3) mengalokasikan
sumber-sumber daya perusahaan yang terbatas dengan produktif, (4) mengevaluasi
kinerja manajemen, dan yang paling penting, (5) memastikan perilaku manajemen
konsisten dengan prioritas strategi. Mengembangkan suatu sistem evaluasi
kinerja yang efektif lebih tepat dikatakan sebagai suatu seni daripada sebagai
ilmu. Kerumitannya semakin meningkat untuk operasi luar negeri. Evauasi kinerja
untuk operasi luar negeri harus berhubungan dengan kerumitan seperti
volatilitas kurs, inflasi luar negeri, harga transfer, budaya nasional yang
berbeda, dan sejumlah pengaruh lingkungan lainnya. Jika faktor-faktor ini
diabaikan, kantor pusat menghadapi risiko untuk menerima ukuran-ukuran hasil
operasi yang terdistorsi. Standar kinerja yang kurang tepat mungkin meotivasi
manajer luar negeri untuk mengambill tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan
perusahaan. Konsekuensi langsung yang timbul adalah berkurangnya efisiensi
perusahaan dan kemungkinan berkurangnya daya saing.
Konsistensi
Hasil
penelitian menunjukkan bahwa tujuan utama evaluasi kinerja adalah untuk
memastikan profitabilitas. Namun demikian, terdapat potensi untuk terjadinya
konflik apabila sistem evaluasi kinerja tidak sesuai dengan sifat khusus
operasi luar negeri yang mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari laba jangka
pendek. Demikian pula, penekanan pada profitabilitas dan efisiensi jangka pendek dapat mengalihkan
perhatian dan strategi perusahaan dan manufaktur yang penting dan meniadakan
karyawan perusahaan. Berdasarkan keunikan misi tiap-tiap anak perusahaan luar
negeri, sistem evaluasi kinerja harus memungkinkan bagaimana tujuan anak
perusahaan sesuai dengan keseluruhan tujuan perusahaan.
Kinerja Unit versus Manajemen
KONTROLER A: Menurut saya, sebaiknya secara umum
kits memerhatikan kinerja manajer dan unit sebagai satu kesatuan. Operasi unit
luar merupakan tanggung jawab manajer dan bagaimana unit itu berjalan cukup
berkaitan dengan evaluasinya.
KONTROLER
B: Evaluasi terhadap seorang manajer sangat berkaitan dengan apa yang dicapai
dan dibandingkan dengan anggarannya, karena dialah yang mengajukan anggaran
itu,yang disetujui oleh kantor eksekutif dan anggaran ini merupakan rencana
kerja untuk tahun yang mendatang. Sekarang ketika mengevaluasi apakah unit di
bawahnya merupakan unit yang ingin tetap dipertahankan atau ditambah dengan
investigasi atau apakah kita harus mencari alternative lain, pengembalian atas
investasi menjadi faktor penentu yang signifikan.
Haruskah kita memisahkan antara kinerja unit dan
kinerja manajer ketika melakukan evaluasi terhadap suatu operasi luar negeri?
Meskipun beberapa orang yakin bahwa tidak ada pemisahan, posisi ini dapat
dipertahankan dalam beberapa kondisi tertentu.
Tindakan beberapa pihak, masing-masing dengan
kepentingan yang berbeda terhadpa hasilnya, dapat mempengaruhi kinerja operasi
luar negeri. Pihal-pihak ini meliputi (tetapi tidak terbatas pada) manajemen
local, manajemen kantor pusat, pemerintah Negara penerima dan pemerintah Negara
induk perusahaaan.
Manajer local dengan jelas memengaruhi laba yang
dilaporkan melalui keputusan operasi. Keputusan yang dibuat oleh kantor pusat
juga memengaruhi laba luar negeri. Sebagai contoh, untuk melindungi nilai
aktiva yang terletak pada Negara yang rentan terhadap devaluasi, bagian
treasuri perusahaan sering kali mengintruksikan unit luar negeri untuk
mengirimkan dana kepada anak perusahaan yang berlokasi di Negara dengan nilai
mata uang yang kuat.
Tindakan
dan kebijakan pemerintah Negara tuan rumah juga secara langsung memengarugi
hasil yang dilaporkan dari suatu anak perusahaan asing. Rasio ketentuan
kapitalisasi minimum di berbagai Negara sering kali memperbesar nilai investasi
yang menjadi dasar perbandingan laba. Kontrol valuta asing yang menbatasi
ketersediaan mata uang asing untuk membayar impor yang diperlukan sering kali
akan menekan kinerja anak perusahaan. Kontrol gaji dan harga juga dapat merusak
kinerja yang dilaporka oleh manajer lokal.
Kriteria Kinerja
Kelihatannya criteria tunggal tidak dapat menampung
seluruh faktor kinerja yang menjadi perhatian manajemen kantor pusat. Dua dari
criteria kinerja keuangan yang peling banyak digunakan oleh MNC ketika
mengevaluasi operasi luar negeri adalah pengembalian atas investasi (return on
investment-ROI) dan kinerja yang dianggarkan. ROI menghubungkan laba perusahaan
menurut dasar investasi tertentu; kinerja yang dianggarkan membandingkan
kinerja operasi dengan anggaran. Pengendalian anggaran berarti setiap perbedaan
antara anggaran dan kinerja actual dapat dilacak kepada manajer atau unit yang
bertanggung jawab. Sebuah studi klasik menunjukkan bahwa pengendalian anggaran
lebih baik daripada perbandingan ROI pada saat digunakan untuk mengevalusi
kinerja manajeman. Ukuran ROI mungkin lebih tepat untuk mengukur kinerja unit,
sedangkan perbandingan anggaran mungkin lebih bermanfaat dalam mengevaluasi
manajer.
Dalam sebuah studi evaluasi oleh Business
International sebelumnya, baik MNC dari AS dan non-AS yang diteliti menyatakan
bahwa criteria keuangan paling penting yang digunakan untuk mengevaluasi
kinerja unit-unit luar negeri adalah laba yang dianggarkan versus laba actual,
baru diikuti oleh ROI. Juga yang dianggap relative penting adalah penjualan
yang dianggarkan versus penjualan aktual, pengembalian atas penjualan,
pengembalian atas aktiva, pengembalian atas investasi yang dianggarkan versus actual,
dan arus kas operasi. Namun demikian, untuk arus kas perusahaan multinasional
di AS cenderung untuk menekan arus kas untuk induk perusahaan, sedangkan
perusahaan multinasional non-AS lebih menyukai arus kas untuk anak perusahaan
luar negeri. Hal yang menarik adalah kedua kelompok memberikan perhatian yang
kecil terhadap istilah laba sisa yang direkomendasikan dalam literatur.
Banyak perusahaan yang tidak membatasi criteria
pengukuran sebatas pada faktor-faktor keuangan. Kriteria nonkeuangan Menekan ukuran
keuangan dengan memberikan perhatian terhadap tindakan-tindakan yang mungkin
secara signifikan memengaruhi kinerja jangka panjang. Kriteria ini sangat
penting khususya dalam memisahkan kinerja manajemen dan unit.
Ukuran-ukuran
nonkeuangan yang penting mencangkup pangsa pasar, inovasi produk dan proses,
pengembangan personalia (terkait dalam hal jumlah orang yang dipromosikan
relative terhadap jumlah orang yang dapat dipromosikan) dan moral karyawan
(yang ditentukan berdasarkan survey pendapat internal) dan ukuran
produktivitas. Yang tidak dapat dianggap kurang penting adalah kinerja dalam
tanggung jawab social dan hubungan dengan pemerintah Negara tuan rumah.
Faktor-faktor nonkeuangan tersebut sangat penting untuk memastikan
berkelanjutannya keberhasilan di luar negeri.
Isu Pengukuran dan Perubahan Harga
dalam Evaluasi
Perancang
sistem evaluasi untuk operasi luar negeri juga harus menghadapi isu pengukuran
akuntansi. Apakah nilai aktiva dalam mata uang local harus disesuaikan terhadap
perubahan harga jika inflasi merupakan faktor pendorong yang signifikan?
Penyajian ulang seperti itu akan memengaruhi secara langsung pengukuran
berbagai komponen ROI dan statistic kinerja untuk evaluasi anggaran dan
kinerja. Sebagai contoh, tidak tercatatnya inflasi pada umumnya akan menilai
lebih tinggi ukuran-ukuran pengembalian atas investasi. Akibatnya, sumber daya
perusahaan mungkin idak diarahkan untuk penggunaan yang paling menjanjikan di
dalam perusahaan.
PRAKTIK EVALUASI KINERJA: ICI
Selama masa embargo minyak pada awal tahun1970-an,
harga minyak yang merupakan salah satu bahan mentah utama ICI meningkat
sebanyak 5 kali lipat dalam 1 tahun. Akibatnya, manajemen puncak diinformasikan
babhwa tingkat pengembalian sebasar 50 persen saja tidaklah cukup.
Pengamatan atas pengaruh inflasi terhadap akun-akun
historis mengungkapkan enam konsekuensi negatif;
1. Harga
pokok penjualan dinilai lebih rendah dibandingkan dengan penjuala kini,
2. Modal
yang digunakan dinilai lebih rendah terkait dengan nilai kini,
3. Sebagai
akibat dari (1) dan (2), pengembalian atas modal di nilai lebih tinggi secara
ganda,
4. Perbandingan
kinerja divisi yang didasarkan pada aktiva serupa dengan umum yang berbeda
merupakan sesuatu yang tidak tepat,
5. Perbandingan
kinerja anak perusahaan anternegara tidak bermakna,
6. Perbandingan
kinerja antarwaktu tidak valid.
Untuk
menghilangkan distorsi ini, ICI menetapkan penyesuaian biaya kini (current cost
adjustment-CCA) ke dalamsistem pelaporan internal. Menurut seorang juru bicara
perusahaan, hal ini akan memberikan alat manajemen utama yang sangat
diperlukan.
Pengaruh Mata Uang Asing
Pengaruh ekonomi yang ditumbuhkan oleh perubahan
kurs terhadap kinerja dapat lebih besar daripada yang terihat melalui ukuran
akuntansi saja. Untuk dapat menganalisis dengan
lebih lengkap pengaruh inflasi dan volatilitas mata uang, dan memperkuat
kemampuan untuk berekasi, perusahaan perlu untuk menganallisis posisi pasar
kompetitif dan pengaruh perubahan mata uang terhadap biaya dan pendapatan dan
terhadap persaingan.
ICI yakin bahwa perubahan kurs memiliki pengaruh
lebih besar daripada yang dapat dijelaskan oleh ukuran akuntansi. ICI menemukan
bahwa analisis lebih lanjut diperlukan untuk menentukan pengaruh riil fluktuasi
keuangan terhadap kinerja, untuk memberikan reaksi yang efektif dan untuk
menentukan seberapa jauh manajer local dianggap bertanggung jawab untuk
melindungi laba yang dianggarkan dalam poundstrerling.
Untuk mecapai tujuan ini, ICI melihat mata uang
dimana harga dan pendapatannya meningkat bila dibandingkan dengan para
pesaingnya.
STANDAR KINERJA
Suatu perusahaan mungkin telah memiliki beberapa
standar dalam lingkup perusahaan, seperti tingkat ROI minimum yang diminta,
yang berlaku untuk anak perusahaan sendiri-sendiri atau untuk lini produk; atau
perusahaan dapat menentukan tingkat ROI berbeda atau acuan lain (seperti margin
kotor) untuk anak perusahaan atau lini produk yang berbeda. Standar ini dapat disatukan ke dalam
anggaran dan kemudian dapat dibandingkan dengan hasil yang dicapai. Kinerja
juga dapat diukur antarwaktu. Perusahaan dapat menetapkan peningkatan resmi
dalam resiko tertentu atau laba. kinerja masa lalu biasanya signifikan
digunakan untuk membuat anggaran periode berikutnya. Akhirnya, perusahaan dapat
membandingkan kinerja luar negerinya sendiri dengan kinerja para pesaing atau
membandingkan satu unitnya sendiri dengan unit yang lain.
Berikut ini adalah beberapa masukan yang mungkin
menjadi tuntutan bermanfaat bagi mereka yang mengevaluasi hasil operasi luar
negeri:
1. Anak
perusahaan luar neggeri harusnya tidak dievaluasi sebagai pusat laba independen
apabila menjadi komponen strategis dari suatu sistem multinasional.
2. Criteria
pengembalian atas investasi perusahaan harus di lengkapi dengan ukuran-ukuran
kinerja yang diarahkan untuk tujuan-tujuan dan lingkungan tertentu
masing-masing unit luar negeri.
3. Tujuan
tertentu yang mempertimbangkan lingkungan interna dan eksternal masing-masing
anak perusahaan harus dimasukkann ke dalam anggaran kinerja.
4. Kinerja
anak perusahaan dievaluasi dalam hal apakah terdpat penyimpangan dari
tujuannya, alasan penyimpangan dan respons manajemen terhadap perkembangan yang
tak terduga.
5. Manajer
anak perusahaan harusnya tidak bertanggung jawab untuk hasil-hasil yang berada
di luar kendali mereka (baik di Negara asal maupun di luar negeri).
6. Manajer
anak perusahaan yang kinerjanya diukur harus berpartisipasi penuh dalam
menentukan tujuan-tujuan yang akan digunakan untuk menilai mereka.
7. Berbagai
ukuran kinerja, baik financial maupun nonfinansial, harus digunakan ketika
mengevaluasi operasi luar negeri.
Daftar
Pustaka
Choi,
Frederick D. S., dan Gary K. Meek, “INTERNATIOMAL ACCOUNTING – Akuntansi
Internasional”, Buku 2 - Edisi 5, Salemba Empat, Jakarta, 2005.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar
mohon komentarnya :-)